L’innovation est le moteur de l’industrie bioalimentaire québécoise et, d’année en année, le secteur s’enrichit de nouvelles entreprises qui révolutionnent le secteur et l’offre aux consommateurs. Mais qui sont donc ces nouveaux entrepreneurs ? Quelles sont leurs motivations ? Leurs principaux défis et obstacles ? Comment réussissent-ils à tirer leur épingle du jeu ? Rencontre avec quelques-uns de ceux qui façonnent l’avenir de l’industrie une entreprise à la fois…
CHOCOLAT MONTRÉAL
Lancée en octobre 2017 par Florence Paquin-Malette et son conjoint Ludovic Fresse, maître-chocolatier bien connu, ambassadeur de la marque Cacao Barry et professeur à L’Académie du chocolat, l’entreprise Chocolat Montréal est un atelier de fabrication de chocolat de haut de gamme qui se spécialise dans la sous-traitance en restauration et hôtellerie ainsi que dans le secteur corporatif, où elle compte plusieurs clients d’importance comme C2 Montréal, le Cirque du Soleil ou le CN. L’entreprise qui n’a pas pignon sur rue, distribue également ses produits en ligne ainsi que dans différentes boutiques locales.
Comme l’explique, Florence Paquin-Malette, Chocolat Montréal est née d’une volonté pour le couple de trouver un équilibre entre leur passion commune d’entreprendre et leur vie familiale. Le choix s’est donc naturellement porté sur un modèle d’affaires en B to B. « C’était important pour nous d’avoir un horaire du lundi au vendredi, de gérer notre temps, sans les contraintes d’un magasin. Nous habitons le sud-ouest de Montréal et notre atelier est tout près, la proximité est aussi un critère essentiel pour nous. »
En juillet dernier, la jeune entreprise recevait une bourse de 11 000 $ de la Fondation Montréal Inc, pour soutenir son projet de fabrication du carré napolitain. Cette création signature de fin chocolat noir viendra répondre aux besoins de la clientèle hotellière d’avoir des chocolats identifiés à leur image de marque. « Nous pouvons déjà personnaliser tous nos chocolats et nos emballages, mais nous allons plus loin avec ce projet-là où nous investissons dans un équipement innovateur qui nous permet de produire à plus grand volume pour répondre aux besoins spécifiques de l’hôtellerie. »
L’entreprise qui connaît une croissance assez rapide travaille déjà sur le financement d’une autre machine, celle-ci doit être importée et n’est donc pas admissible au crédit-bail, formule qui a permis l’acquisition du premier équipement de l’entreprise. « Nous cherchons donc une autre solution comme négocier les termes avec le fournisseur, établir un fonds ou obtenir un financement prêt/bourse. Nous ne souhaitons pas vendre de pars de l’entreprise donc cela exclut certains investisseurs. »
Au chapitre des ressources, Florence Paquin-Malette peut compter sur l’accompagnement de Femmessor et de Futurpreneur, deux organisations dédiées au soutien des jeunes entrepreneurs. « Les ressources sont là, mais on doit tout de même s’assurer de répondre à leurs critères. »
Du côté de la vente en ligne, la dirigeante se donne comme objectif de pousser aussi les ventes de ce côté, mais elle considère d’abord sa présence en ligne comme une vitrine pour l’entreprise. « C’est très important que le site soit à la hauteur de la qualité des produits. C’est ce qui donne la crédibilité à notre entreprise. Beaucoup de nos clients nous ont d’ailleurs découvert via notre site. C’est un outil pour le B to B, comme un catalogue en ligne. Mes clients peuvent utiliser les photos pour faire de la publicité auprès de leur clientèle. Facebook et Instagram sont des outils que je veux aussi valoriser davantage. »
Pour la livraison, l’entreprise sous-traite différents fournisseurs comme Poste Canada et Purolator, elle fait aussi appel à un service de livraison réfrigéré en période estivale. « La livraison est définitivement un enjeu pour nous. C’est une dépense assez couteuse qu’il faut budgéter ».
Sélectionnée pour paraître dans le prochain catalogue de produits corporatifs du Code souvenir du Bureau de design de Montréal, la Chocolaterie pourra aussi bientôt bénéficier d’une visibilité supplémentaire auprès des acheteurs institutionnels.
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STEFANO – LES SAUCES
Le bonheur est dans la sauce.
Porte-parole pour IGA aux côtés de Christian Bégin et Josée Di Stasio dans la campagne Bien manger depuis 4 ans maintenant, c’est tout naturellement, qu’à la fin 2016, Stefano Faita flanqué de son associé Michele Forgione, accepte de se lancer dans la grande aventure des sauces Stefano avec Sobeys.
Et comme l’explique Stefano Faita, ce n’est pas d’hier qu’il baigne dans la sauce. « Avant d’être restaurateur, j’ai travaillé à la Quincaillerie Dante avec ma mère pendant douze ans, on donnait des cours de cuisine. Et à chaque été, pendant le Festival des récoltes au Marché Jean-Talon, on avait un kiosque où l’on montrait aux gens comment mettre les tomates en pots. Mais beaucoup de gens voulaient simplement acheter nos tomates et à chaque année, je disais à ma mère que nous devrions vendre des pots de tomates. »
Lorsqu’un jour une responsable du marketing chez IGA lance la proposition de créer des sauces à son nom, le restaurateur est aussitôt interpellé par le projet.
La priorité pour le tandem Faita-Forgione était d’abord de pouvoir émuler les sauces que faisaient leurs grands-mères en Italie et de les offrir sur les tablettes. « Nous ne voulions pas d’un produit réfrigéré. Il fallait créer des sauces typiquement italiennes à conserver dans le garde-manger, comme nos fameuses conserves de tomates que l’on fait depuis toujours. On a fait des recherches et IGA a identifié des entreprises qui pouvaient fabriquer nos sauces en grande quantité et, de fil en aiguille on a trouvé un manufacturier avec qui on avait un fit. Tout comme nous, ils étaient prêts à prendre un risque. »
Le cahier des charges était spécifique. Réaliser un produit entièrement naturel, sans agent de conservation, sans sucre et sans eau ajoutée. Il a fallu neuf mois pour élaborer les 4 premières saveurs : tomate-basilic, marina, arrabiata et rosée. Cette première mouture fut lancée le 28 août 2017.
Dans cette entente, qui prévoit une exclusivité de la vente des sauces Stefano dans toutes les chaines du géant de l’alimentation (sur une période qui ne peut être divulguée), tout le processus d’approvisionnement avec les fournisseurs de transformation et de distribution est entièrement assuré par Sobeys.
De leur côté, Stefano Faita et son partenaire prennent en charge la création des recettes, l’élaboration de l’image de marque Stefano et le design des étiquettes. Ils assument aussi la mise sous contrat d’un distributeur pour alimenter les marchés indépendants.
En ce qui a trait au financement des projets avec Sobeys, les deux partenaires ont choisi de travailler sous le modèle des royautés.« Nous avons investi dans le design et la fabrication des étiquettes des produits, nous avons engagé un distributeur pour les indépendants et commencé à faire de la publicité mais ça se limite à ça. Nous recevons des royautés sur la vente des produits et n’avons pas à nous soucier de la distribution ou même des équipements. »
Au même moment, les associés fondent Aliments Faita Forgione, une entreprise dédiée à la commercialisation des sauces Stefano ainsi que de tous les autres produits à venir de la marque.
Créer sa différenciation dans le marché
« Nous voulons offrir des produits qui font une différence et montrer aux gens qu’on peut acheter de bonnes choses faites dans les règles de l’art en épicerie. C’est la promesse de notre marque et ça va toujours l’être. »
Pour Stefano Faita, il est non seulement important de commercialiser des produits à valeur ajoutée, mais également de garantir que ceux-ci respectent en tout point l’essence de sa marque personnelle. « C’est un enjeu très important. Je mets mon nom sur ces produits, il faut que je m’assure que tout soit correct. À chaque fois qu’une nouvelle production sort de n’importe laquelle de nos sauces aujourd’hui encore, nous y goûtons avant que les produits n’arrivent sur les tablettes. »
Les deux associés ont travaillé avec l’équipe de lg2 pour bâtir l’identité de marque et les emballages pour qu’ils soient en accord avec ce que représente la marque Stefano. « Ma caricature sur l’étiquette me représente assez bien. Tout ce qu’il y a sur les pots traduit ce qu’on veut évoquer. Le quartier de la Petite Italie à Montréal, la mention cuisiné au Québec, sans sucre ajouté, sans agent de conservation, tout ça ce sont les valeurs auxquelles nous tenons Michele et moi. C’est simple et c’est bon. Un produit clean label accessible. »
Et le succès est au rendez-vous. Quelques mois à peine après le lancement, les ventes totalisaient déjà le triple des objectifs prévus pour l’année. Au début de juin dernier, les sauces Stefano devenaient disponibles dans 1000 magasins Sobeys au Canada, incluant toutes ses bannières. Au Québec, les produits sont sur les tablettes de tous les IGA, Bonichoix, Rachelle-Berry et les Marchés Tradition. La marque est aussi disponible dans les marchés indépendants.
Quelques semaines plus tard, une nouvelle gamme de 4 sauces était lancée : à la viande, aux saucisses et champignons, une sauce à pizza et une alfredo. « Ça a pris un tournant inespéré. Je remercie le Québec de nous avoir adopté. Tous les jours, j’ai 5 ou 6 personnes qui m’envoient des photos, qui utilisent la sauce et qui trouvent ça bon. Nous n’aurions jamais cru à un tel succès. »
Pour la suite des choses, il faudra surveiller la sortie en octobre prochain d’un nouveau produit signé Stefano à découvrir dans une nouvelle section des épiceries . À suivre.
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LA BOÎTE DU CHEF
Le prêt-à-manger réinventé.
En août 2017, un an après avoir lancé une collection de cocottes prêtes-à-manger dans les IGA et IGA Extra du Québec, Jérôme Ferrer choisit d’interrompe la distribution de ses produits en magasin et lance La Boîte du Chef.
L’intention du chef est alors avant tout de créer un contact plus direct avec les consommateurs. « Lorsqu’on est arrivé en grande distribution avec notre offre de prêt-à-manger on a rapidement compris la complexité du système. Quand tu sers une centaine de magasins à la fois, ça prend des mois avant de pouvoir offrir de nouveaux produits. C’est difficile pour un petit fabricant de notre trempe d’offrir une gamme élargie de produits. Il faut faire référencer ses produits et cela implique des frais assez importants. Nous n’avions pas les moyens d’être référencés et distribués de partout. En créant La Boite du Chef, nous passions directement de l’artisan au consommateur et, du coup, lui faire profiter d’une économie d’échelle. Il suffisait de trouver la formule de livraison à domicile idéale pour desservir nos clients »
Devant l’offre croissante des Good Food, Miss Fresh et autres dont les modèles d’affaires s’appuient essentiellement sur la livraison de produits frais à cuisiner accompagnés de fiches-recettes, sous la base d’un abonnement, Jérôme Ferrer fait le pari d’amener le chef à la maison. Selon lui, La boite du chef — offerte dans une formule à 85 $ et une autre à 135 $, livraison incluse—, s’avère non seulement une économie de temps mais aussi d’argent.
Son cheval de bataille est donc d’offrir un produit distinctif et de se positionner comme une alternative réelle à ce qui se fait déjà. « Ils offrent des produits à cuisiner. Notre marché est complètement différent du leur. Ce qui m’intéressait, c’était de faire du prêt-à-manger de qualité et comme à la maison afin de permettre aux gens de sauver du temps. Oui, les gens aiment cuisiner, mais la réalité c’est qu’ils n’ont pas vraiment le temps, surtout la semaine. C’est aussi un moyen de gérer son budget alimentaire. »
Pour le président du Groupe Europea, La Boite du chef permet aussi de moduler et de thématiser son offre directe aux consommateurs selon la période de l’année et les différentes occasions comme l’Halloween.
Du côté de la livraison de ses boîtes, l’entreprise a mis en place une logistique bien rodée pour maintenir efficacement la chaîne de froid au cours du processus de distribution. « Nos boîtes sont entièrement isothermiques et en fonction de la température, on anticipe le froid que l’on met à l’intérieur selon les distances à couvrir. Pour les départs qui se font dans les 24 heures nous utilisons des sacs contenant un gel glacé de style icepack. On peut aussi aller avec de la neige carbonique ou de la glace sèche pour des distances plus grandes.»
L’entreprise a sa propre équipe de livreurs à l’interne qui dessert Montréal et la grande région métropolitaine. Elle fait appel à des expéditeurs externes comme Purolator pour les livraisons plus éloignées.
Les défis du commerce en ligne
Un an après le lancement de La Boite du chef, le président du Groupe Europea, qui en était à sa toute première expérience avec le commerce en ligne, estime que la gestion de ce nouveau modèle de transaction est certainement le plus important enjeu qu’il ait rencontré. « Dans notre métier on a un contact direct avec le consommateur. On se parle, on échange en personne. Avec le commerce en ligne tu échanges à travers une commande et quelques messages courriel. »
Si le passage vers la boutique en ligne a demandé une adaptation à toute son équipe, Jérôme Ferrer estime que cette nouvelle plateforme a aussi permis de recueillir des commentaires via les échanges courriel avec la clientèle et de développer son offre. « Au début nous offrions une semaine de repas et aujourd’hui nous pouvons offrir une solution au mois. »
Le chef, qui tenait depuis le début de l’aventure à ce que son nouveau concept soit libre et sans abonnement, estime que cela constitue un avantage concurrentiel et un autre élément de différenciation pour ses produits.
« Je ne vois pas l’intérêt d’avoir des gens qui s’abonnent à l’année pour avoir des remises si c’est pour se désabonner quelques semaines plus tard. La liberté est une notion essentielle pour moi. Ça m’apparait important de ne pas imposer ces règles aux consommateurs. »
Le commerce en ligne a aussi eu un impact sur le modèle d’affaires de l’entreprise, l’emballage des produits, sur la fabrication, en plus d’exiger la mise en place d’une structure de livraison.
Les marges sont minces, explique Jérôme Ferrer. « Faire une semaine de repas pour 85 $ livraison incluse, faites le calcul. On est sur le fil du rasoir et on n’a pas droit à l’erreur. »
La rétention du personnel devient aussi un enjeu majeur pour le président du Groupe Europea qui emploie entre 60 et 80 personnes. Le chef précise d’ailleurs que l’une de ses principales motivations dans la création de La Boîte du Chef était de contrer le phénomène de pénurie de main-d’œuvre dans l’industrie et de pouvoir garantir — lors des périodes plus creuses au niveau de la restauration— une plus grande stabilité à ses employés. « La situation de la main-d’œuvre est catastrophique dans notre industrie. Une fois que tu as trouvé les bonnes personnes que tu as mis des années à former, tu ne peux pas risquer de les perdre. Il faut que je leur garantisse un travail à l’année et nous vivons des périodes en montagnes russes dans la restauration. Entre l’été et la période des fêtes qui sont totalement hystériques, les mois d’hiver sont hystériquement au ralenti. »
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EVIVE
Gérer la croissance.
Officiellement lancée en juin 2015, par Claudia Poulin et son conjoint Dominic Dubé, Evive est née de la volonté des cofondateurs d’offrir une solution santé en ligne et en épicerie pour les gens pressés.
Elle-même adepte de smoothies et voulant éliminer le casse-tête associé à leur préparation, Claudia Poulin a choisi d’élaborer ses propres recettes en collaboration avec une nutritionniste. Son but était clair, fabriquer des smoothies en cubes surgelés à base de fruits et de légumes biologiques doublés de superaliments comme la spiruline et le chanvre.
Mais comme l’explique la cofondatrice, qui avoue n’avoir jamais envisagé démarrer une entreprise un jour, les débuts en affaires ont été une période d’apprentissage accéléré pour celle qui a pu compter sur l’accompagnement d’un mentor tant pour son initiation entrepreneuriale que son entrée dans l’industrie de la transformation alimentaire. « Je ne savais même pas que je devais avoir un distributeur pour vendre mes produits. C’est mon mentor qui me l’a appris. »
L’entreprise qui a d’abord commencé à distribuer ses produits en 2016 à la Coop Dalentour de Sherbrooke a rapidement poursuivit sa pénétration dans les épiceries tout en augmentant aussi ses ventes en ligne.
En juin dernier, Evive qui comptait déjà 700 points de vente a vu son volume de commandes littéralement exploser après leur participation à l’émission Dans l’œil du dragon, où ils ont reçu une offre de partenariat de Caroline Néron et Martin-Luc Archambault. En trois semaines seulement, Evive a enregistré une croissance de 800 % de ses ventes. « Nos ventes en ligne montaient en flèche, notre distributeur appelait en panique parce qu’il avait besoin de produits dans les épiceries. Ça venait de tout bord, tout côté. C’était la folie. »
Comme l’explique la cofondatrice, il a fallu très rapidement réajuster le tir à la production, réorganiser les quarts de travail et procéder à des embauches rapidement. Le passage devant les dragons a aussi créé de nouveaux besoins du côté du service à la clientèle, qui jusqu’alors était assuré en dilettante par Claudia Poulin ou son équipe de marketing. L’entreprise a donc dû ouvrir immédiatement un poste à temps plein pour assurer la réception des commandes en ligne qui déferlaient littéralement.
Au total, l’entreprise a dû recruter huit nouveaux employés, et ce, dans les trois semaines qui ont suivi son passage à l’émission, « Nous nous sommes mis en mode restructuration. J’ai dû ajouter des postes clés comme une technicienne comptable, une exécutrice marketing, un superviseur de production, un employé à la logistique web. Nous avons aussi ajouté deux personnes au service à la clientèle et deux journaliers. Il ne fallait pas simplement procéder à l’embauche rapide de journaliers pour pouvoir produire plus de smoothies. Ça a été une véritable redistribution des rôles dans notre équipe. »
La cofondatrice qui a elle-même géré le processus d’embauche en affichant les postes sur la plateforme Indeed, souligne qu’elle a dû réajuster le tir sur certaines embauches qu’elle avait faites trop rapidement.« Nous avons embauché un peu trop vite pour certains postes et nous avons dû faire des changements à la suite de certaines embauches. Une deuxième ronde d’embauche a été nécessaire. Dans l’avenir, nous devrons prendre plus de temps pour bien cibler nos besoins. Nous sommes vraiment enlignés sur les valeurs de l’entreprise et nous voulons des gens qui s’intègrent bien dans notre mission. Il faut que ce soit un bon fit avec la culture de l’entreprise. »
Si le dernier recrutement visait à répondre aux besoins actuels de l’entreprise, cela n’est que le début d’une toute nouvelle structure qu’Evive souhaite mettre en place. Claudia Poulin estime qu’elle devra embaucher cinq autres personnes dans les six prochains mois, notamment des représentants en vente et des personnes supplémentaires au service à la clientèle. Si elle souligne n’avoir eu aucune difficulté à recruter, elle ajoute qu’au chapitre de l’embauche des journaliers en usine, le directeur de production doit parfois faire appel à des agences de placement.
Aujourd’hui, Evive, qui compte maintenant 24 employés, a plus de quatre mille abonnés en ligne, alors qu’elle en avait sept cents avant son passage à l’émission et ses produits sont maintenant distribués dans huit cents points de vente au Québec.
L’entreprise, dont l’usine est située à St-Hyacinthe et qui a pignon sur rue à Montréal depuis janvier dernier, a d’ailleurs dû louer un nouveau local entièrement dédié aux commandes en ligne et qui fonctionne 4 jours par semaine avec un employé à temps plein et un autre à temps partiel. « Avant les envois se faisaient à l’usine, mais c’est devenu trop gros et nous n’avions plus de place. Nos ventes aux points de vente ont aussi décuplé. Nos distributeurs nous demandent de plus en plus de produits. Des chiffres disproportionnés que nous n’avons pas en inventaire, du genre j’ai besoin de quinze palettes pour la semaine prochaine. Et ça n’a pas lâché, nous sommes toujours en rupture de stock trois mois après l’émission. »
La cofondatrice d’Evive qui doit actuellement jongler avec des limitations au chapitre de son approvisionnement reste confiante de pouvoir bientôt mieux répondre à la demande. « Nous devons renoncer pour l’instant à certaines opportunités qui se présentent. Nous avons hâte de pouvoir prendre le dessus au niveau de la production, mais nos ventes vont très bien. Nous faisons notre possible, mais il ne suffit pas de produire plus de smoothies, c’est plus complexe que cela. Il faut aussi penser à l’espace, la logistique, les achats, l’impact sur les RH mais aussi les liquidités. »
Elle ajoute que la croissance est un bon défi qui exige une réflexion approfondie sur les enjeux pour trouver les meilleures solutions pour assurer l’équilibre de l’entreprise. « On ne dit jamais non catégorique, mais quand nous ne pouvons pas accepter une commande, on essaie de la repousser.»
En ce qui a trait aux pourparlers entre Evive et les dragons, Claudia Poulin souligne que bien que leur passage à l’émission ait été profitable, la collaboration n’aura pas de suite. « Ça nous ont donné beaucoup de visibilité, mais nous sommes déjà ailleurs. J’ai rencontré Caroline Néron pour un suivi de coaching après l’émission, mais il n’y a pas eu de suite. On n’ira probablement pas plus loin avec cela. »
Les défis du financement
Le 22 août dernier, Evive se voyait accorder une aide financière des gouvernements du Québec et du Canada, à hauteur de 42 000 $, pour déployer une stratégie de lancement de « smoothies » dans de nouveaux marchés. « Cela va nous permettre de mettre plus d’énergie sur le développement de nouveaux marchés, tel que la vente web que nous avons commencé en janvier dernier. Il est clair qu’avec les résultats que nous obtenons présentement nous voulons développer davantage cette plateforme de vente. »
Actuellement en ronde de financement, Evive souhaite pouvoir lever entre 500 000 $ et 1 M $ pour faire l’acquisition de nouveaux équipements et augmenter ses capacités d’inventaire. Cet investissement lui permettra de faire passer sa production de 40 000 rondelles de smoothies à 80 000. « Ça augure bien, il y a plein de gens qui nous ont signalé leur intérêt. Par contre, nous avons tellement été pris dans les opérations ces derniers mois, que nous n’avons pas eu le temps de travailler le financement. Dominique entreprend cela cette semaine. »
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POPS ART
Marchande de bonheurs glacés.
Catherine Bégin qui souhaitait d’abord vendre du bonheur, a cherché longtemps une idée d’entreprise avant d’ouvrir la boutique Pops Art en mai 2014 et de mettre en opération ses deux premiers triporteurs-gourmands. « Je voulais avoir des relations super positives avec les gens. L’inspiration m’est venue après avoir préparé mes premières glaces lors d’une fête d’anniversaire de mes neveux. Les gens étaient tellement surpris et contents que je me suis dit que c’était ça le vrai bonheur. Après avoir réalisé des tests, j’ai décidé de plonger. »
Pops Art détient aujourd’hui une flotte de quatre triporteurs. Pour assurer la chaine de froid dans la distribution de ses glaces, chaque triporteur est muni d’une glacière dans laquelle est ajouté des sacs de surgélation de marque Techni Ice. En plus de bien conserver les produits, cette technologie permet aussi de prolonger la durée de congélation. « Il n’y a pas de gras, ni de sucre ajouté dans mes produits et ces sacs de surgélation fonctionnent très bien pour moi. C’est l’élément le plus important dans la conservation de mes produits. »
L’artisane de bonheur, qui depuis le début a axé la croissance de son entreprise sur le déploiement de ses triporteurs, a dû élargir sa gamme de produits afin d’assurer la croissance de ses revenus. Elle a ainsi développé toute une gamme de produits avec le maïs soufflé et vend les grains, les épices et même les machines pour les soirées éclatées. « Dans l’événementiel on n’est jamais certain de la température et du volume des ventes. J’offre donc la ligne de popcorn qui est complémentaire à mon offre de glaces. Cette deuxième ligne de produits me permet de maximiser mes ventes quand il fait plus frais dehors, en début et en fin de saison. Et ce, toujours dans une optique d’offrir des produits naturels. Le popcorn est une collation festive et santé. »
La saisonnalité s’avère toujours le principal défi de Pops Art. « C’était un enjeu au début et ça le demeure. Il faut faire preuve de créativité pour allonger nos saisons et maximiser nos ventes sur d’autres périodes que l’été. La saison commence à la fin avril et je ferme la boutique à la fin de septembre. Nous sortons les triporteurs de façons spontanées en hiver pour certaines thématiques. »
La présidente de Pops Art qui opère— pour la première année et jusqu’au 30 septembre prochain — un kiosque au Marché public de Ste-Foy, a pu compter sur 8 employés à temps plein pour assurer le bon roulement de ses opérations pendant la haute saison. « J’ai deux employés à Ste-Foy qui s’occupent de la production du maïs et de la gestion du kiosque et six à Montréal pour la production, le déplacement des triporteurs et pour nos événements mobiles. »
Au chapitre des défis entourant la production de cette deuxième gamme de produits, une partie du maïs qui est produite sur place au kiosque de Ste-Foy est actuellement réacheminée à la boutique de Montréal pour desservir la clientèle de la métropole. « Je livre les pops au kiosque à Ste-Foy et eux me retournent le maïs. »
Catherine Bégin prépare actuellement, à la boutique de Montréal, la sortie d’un nouvel emballage pour des nouveaux produits de maïs à éclater à la maison qui seront disponibles cet automne. « On essaie de réduire notre empreinte écologique le plus possible. Jusqu’à maintenant nos produits sont livrés dans une boite avec des sachets, cela faisait beaucoup d’emballage pour un si petit produit. J’ai donc repensé mon emballage. En fermant la boutique le 30 septembre, nous ouvrons notre site en ligne avec ce nouveau produit de popcorn que l’on pourra envoyer super facilement par la poste grâce au nouveau format. »
Outre le lancement de son nouveau site et de sa plateforme transactionnelle qui lui permettra enfin de vendre ses produits en ligne, la femme d’affaires, appuyée par une seule employée permanente, se concentre avec l’arrivée de l’automne sur l’élaboration de ses concepts pour la période des Fêtes.
Catherine Bégin a notamment lancé sa collection de pops à cocktail et caresse d’ailleurs le projet de faire évoluer cette offre vers des pops alcoolisés, espère un prochain assouplissement de la règlementation pour faire passer Pops Art à une étape supérieure. « Il y a tout un marché à saisir dans ce créneau et j’espère que cela puisse déboucher rapidement. »
Par Thérèse Garceau
